Desayunos en Red 3 marzo 2011 Barcelona
En la Sala Gaudí del Palau Sant Jordi de Barcelona tuvo lugar un Desayuno en Red con el fin de hacer una reflexión y el correspondiente debate de los participantes sobre la necesidad de redefinir la empresa pública local, su estrategia y objetivos.
El Desayuno contó con la colaboración de D. Juan Pedro Marín Arrese, Director de Relaciones con la UE de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) y la participación de las siguientes empresas: Agència de Comunicació Local SA (COMRàdio), Agència de promoció del Carmel i entorns SA (AGENCIA DEL CARMEL), Barcelona de Serveis Municipals SA (B:SM), Cementiris de Barcelona SA (CBSA), Corporació d’Empreses i Serveis de Sant Boi SA (CORESSA), Empresa Metropolitana de abastecimiento y saneamiento de Aguas de Sevilla SA (EMASESA), GRAMEPARK SA, La Farga Gestió d’equipaments SA (LA FARGA SA), Marina de Badalona SA (MARINA BADALONA), Prat Espais SLU, Promoció Industrial Vilanova SAM (PIVSAM), Pro Nou Barris SA (PRONOBA) y Societat Urbanística Metropolitana Rehabilitació i Gestió SA (REGESA).
El desarrollo del Desayuno se dividió en tres bloques. En el primer bloque, Juan Pedro Marín hizo una exposición sobre los aspectos clave de las ELIG desde la perspectiva europea y nacional. Resaltó la fortaleza de las ELIG en el difícil contexto financiero actual con el mantenimiento de sus actividades y especialmente del empleo, en comparación con el sector privado. En el aspecto estratégico de las ELIG, destacó cuatro cuestiones:
- La importancia que en la Europa comunitaria se da a los servicios de interés general (SIG) y las ayudas de estado que se concretan en el denominado paquete “Monti-Kroes” para cubrir el diferencial de costes de estos SIG, la flexibilización de las ayudas y los criterios de exención de notificación.
- Los nuevos cambios previstos en la legislación de la contratación pública, en especial los relativos a las concesiones que, aunque España sea el único país europeo en donde existe reglamentación, pueden afectar también en aspectos como la considerable reducción de los tiempos de las concesiones (se está estudiando que la directriz europea los reduzca a 5 años).
- La responsabilidad social corporativa debe ser un aspecto especialmente destacable en las ELIG.
- Por último, subrayó las restricciones más relevantes de las ELIG, como son la dificultad de mantener unas cuentas de resultados saneadas cuando se aplican tarifas a los servicios públicos con precios no realistas y el hecho de que el ciudadano pide más calidad de servicios sin ser quizás consciente de los costes que ello implica en muchos casos.
En el segundo bloque de la mañana, se abordaron los debates entre los asistentes en dos tandas en grupos reducidos en lugar de las cuatro previstas. La reducción de las tandas se debió a que algunos de los asistentes se marcharon al finalizar la presentación de Juan Pedro Marín.
En el tercer bloque, los portavoces de cada mesa presentaron sus conclusiones de los debates y se estableció un coloquio entre los asistentes. En particular, se apuntaron las cuestiones siguientes:
- La legislación actual restringe la actuación de las ELIG.
- La existencia de la empresa pública sigue siendo estratégica para los SIG que por otro lado cuentan con el apoyo de la Administración con ingresos complementarios que de otra forma no pueden cubrirse desde la oferta privada que está enfocada a la rentabilidad y los beneficios.
- Los beneficios de las empresas que ofrecen SIG deberían poder equilibrar a los servicios menos rentables o deficitarios. Pero si el mercado absorbe las empresas públicas rentables, a través de privatizaciones o la colaboración público privada (CPP), ya no es posible equilibrar las cuentas públicas de las ELIG, y serán necesarios incentivos y subvenciones estatales que compensen la carencia de rentabilidad.
- La relación entre la Administración (ayuntamiento, diputación u otros entes locales) y la ELIG es clave para la sostenibilidad de la empresa. Es recomendable conseguir la complicidad del alcalde o el primer responsable de la ELIG, teniendo en cuenta que:
• La estrategia viene definida por la propia Administración, casi siempre con un carácter político, siendo la empresa un instrumento de la Administración, lo que suele dificultar que se rija por criterios empresariales (como instrumento del Ayuntamiento la ELIG se ve obligada por decisiones del mismo: asfaltar una plaza, endeudarse o no, etc.).
• En general las ELIG dependen del modelo de ciudad que marca la Administración y que a su vez puede estar condicionada por la opinión pública o el resultado cambiante de encuestas.
- El ciclo electoral de 4 años dificulta los planteamientos estratégicos de las ELIG. Sería recomendable que hubiera un contrato programa por un tiempo superior al mandato, por ejemplo de 10 años, a pesar de que en algunos casos sería de más difícil aplicación que en otros (como por ejemplo en el sector de la vivienda que al contar con un Plan urbanístico no tendría tantas dificultades como otro tipo de empresas de garantía de los recursos con que podrá contar).
- Deberían prevalecer los cargos directivos profesionales en las empresas a los cargos políticos, para garantizar una cierta independencia en la gestión de la empresa.
- Crear una imagen de marca de la ELIG concreta como en la empresa privada, para que el SIG se asocie más a la empresa que al ayuntamiento o ente local.
- Los precios políticos y las tasas que se aplican a los SIG dificultan la sostenibilidad económica de las ELIG. Deberían tomarse acciones para concienciar al ciudadano para que conozca los costes reales de los servicios (transportes, universidad, etc.) e ir fomentando el desarrollo de una mentalidad colectiva por encima de la individual.
- En la colaboración público privada (CPP) es fundamental que el componente público supervise las actuaciones del socio privado para asegurar el cumplimiento de un servicio de calidad. El criterio de la empresa privada es maximizar la rentabilidad (minimizar costes) y el de la empresa pública deber ser prestar un servicio de calidad (calidad suficiente, no necesariamente la máxima) a costes razonables. En este sentido se comentaron casos en los que para obtener recursos se privatizó una parte pero manteniendo una pequeña proporción de forma que la presencia en la comunidad de propietarios permite mantener un cierto control.
- En el caso de las concesiones, se remarca la importancia de realizar unos pliegos con especificaciones claras adecuadas a la realidad, desarrollado por la empresa con independencia política, para evitar disfunciones y problemas en el servicio que prestará el agente privado.
- Si persiste la crisis, llevará a la necesidad de agrupamientos y fusiones de empresas públicas locales para optimizar costes y rendimiento, especialmente en los casos donde existen varias empresas en un mismo municipio. Respecto a agrupaciones entre municipios, algunos asistentes lo valoraban como una posibilidad si se llegaba a un acuerdo o si lo marcaba el área metropolitana, mientras que otros no creían recomendable que la agrupación fuera de carácter extramunicipal dado que se considera una ventaja la cercanía de la empresa al ciudadano.
- Respecto a las agrupaciones, habría que estudiar cada caso teniendo en cuenta especialmente el tamaño del municipio y la tipología/el alcance del SIG. Si es un municipio pequeño puede ser más recomendable unificar empresas en vez de una pequeña empresa para cada actividad, si es grande se puede especializar y a veces conviene tener también una empresa que aglutine varios SIG diversos (aunque la dificultad de gestionar muchas actividades diversas y dispares puede levar a centrarse en unas en detrimento de otras).
- La posible reducción de las concesiones a 5 años que se plantea en la directiva europea plantearía muchos problemas pues en ese plazo no es viable hacer inversiones.